La culture organisationnelle (culture d’entreprise) est le ciment d’une entreprise. Comme l’ADN, elle façonne l’identité, les valeurs et les comportements dans l’entreprise.
Les entreprises qui ont une forte croissance, année après année, ont su implanter une « culture d’entreprise » forte et profonde. Cela leur permet de se développer et de se démarquer de la concurrence. En général, ce sont les dirigeants de l’entreprise qui sont, et doivent être, les porteurs de la culture, qu’ils en soient à l’origine ou non. La culture façonne les comportements acceptables ou inacceptables. La culture contribue à définir les valeurs et les principes fondamentaux qui guident le comportement organisationnel au sein de l’entreprise.
Cependant, toutes les entreprises ne mesurent pas l’importance d’une culture organisationnelle forte ou ne la cultivent pas activement.
Dans ce blogue, nous allons nous pencher sur l’impact d’une culture d’entreprise déficiente et sur la façon dont elle affecte tous les aspects des opérations et de la réussite d’une entreprise.
Les impacts d’une culture organisationnelle déficiente
Manque de direction et d’identité
Une culture d’entreprise bien définie donne aux employés un but et une identité qui guident leurs actions et leurs décisions. Sans une culture claire, les employés peuvent se sentir à la dérive, incertains de ce que représente l’entreprise et de la manière dont ils s’intègrent dans le tableau d’ensemble. Cela peut entraîner un désengagement, une baisse du moral et un manque d’alignement sur les objectifs de l’organisation.
Taux de roulement élevé
Les employés sont plus enclins à rester dans les entreprises qui ont une culture organisationnelle forte et positive. À l’inverse, un manque de culture peut contribuer à des taux de rotation élevés, car les employés recherchent des lieux de travail où ils se sentent valorisés, soutenus et connectés. Une rotation constante perturbe non seulement les opérations, mais engendre également des coûts importants liés au recrutement, à l’intégration et à la formation.
Performance et productivité médiocres
La culture organisationnelle a un impact direct sur les performances et la productivité des employés. Une culture positive favorise la collaboration, l’innovation et la responsabilisation, ce qui se traduit par des niveaux d’engagement et d’efficacité plus élevés. À l’inverse, une culture toxique ou indifférente peut entraver les performances, engendrer la complaisance et empêcher de progresser vers les objectifs de l’organisation.
Difficulté à attirer les meilleurs talents
Sur le marché du travail compétitif d’aujourd’hui, les meilleurs talents sont attirés par les organisations qui ont une marque employeur forte et une culture convaincante. Les entreprises qui n’ont pas de culture distincte peuvent avoir du mal à attirer et à retenir des employés de haut niveau, perdant ainsi du terrain face à des concurrents qui font de la culture un élément clé de différenciation. Cela peut entraver l’innovation, la créativité et la compétitivité globale sur le marché.
Insatisfaction des clients
La culture organisationnelle va au-delà du fonctionnement interne d’une entreprise; elle influence également les perceptions externes et les interactions avec les clients. Une entreprise dont la culture est négative ou indifférente peut avoir du mal à fournir un service client exceptionnel, ce qui entraîne un mécontentement, des critiques négatives et une atteinte à la réputation de la marque. À l’inverse, une culture positive qui met l’accent sur le client peut favoriser la loyauté, la confiance et les relations à long terme avec les clients.
Leadership et prise de décision inefficaces
La culture organisationnelle façonne le comportement et la prise de décision des dirigeants de l’entreprise. Sans une culture forte pour les guider, les dirigeants peuvent :
- donner la priorité aux gains à court terme plutôt qu’à la durabilité à long terme;
- prendre des décisions basées sur des motifs personnels plutôt que sur les valeurs de l’organisation;
- favoriser une culture de la peur ou de la méfiance.
Cela peut miner le moral des employés, saper la confiance et, en fin de compte, entraîner des dysfonctionnements au sein de l’organisation.
Exemple concret d’une culture organisationnelle déficiente : BOEING
Origine
Fondée en 1916 et installée à Seattle, l’entreprise est dirigée en grande partie par des ingénieurs. À tous les niveaux de l’organisation, les employés sont animés par la volonté de construire des avions performants, fiables, mais avant tout sécuritaires. L’entreprise va ainsi gagner la confiance des compagnies, des pilotes et des clients.
Elle va également offrir des conditions salariales permettant à ses employés d’améliorer leurs conditions de vie (Pyramide Maslow : besoin physiologique et de sécurité). Une confiance mutuelle va ainsi se développer entre Boeing et ses collaborateurs. Ensemble, ils construisent des produits de qualité (Pyramide Maslow : besoin d’appartenance). En retour, ces derniers vont développer une fierté à travailler pour Boeing (Pyramide Maslow : besoin de reconnaissance et d’accomplissement).
Pendant des années, l’entreprise va construire sa réputation bâtie sur des valeurs et des principes tels que :
- faire des produits de qualité et sécuritaires, à n’importe quel prix, et les profils suivront;
- refus de « prendre des raccourcis »;
- la qualité vient en premier (Quality First).
L’effet sur les clients (passagers, pilotes et compagnies aériennes) se traduit par la phrase iconique : « If it is not Boeing, I ain’t going ».
Mais en 1993, tout change.
Fusion et changement de culture
Boeing rachète la compagnie McDonnell Douglas. MDD est le fruit d’une fusion survenue en 1967 entre MacDonnell Aircraft Corporation et la société Douglas (alors au bord de la faillite). C’est le PDG de MDD, Phil Condit, qui prend la tête de la nouvelle compagnie. Il remet en question 30 années d’expérience, de savoir-faire et de culture d’entreprise. Son objectif affirmé est de « créer de la valeur à Wall Street et faire de l’argent ». Pour réduire l’influence des ingénieurs et pour des raisons fiscales, il déménage le siège social de la compagnie à Chicago.
Il met en place le « Share Value Trust Program ». Tout le monde doit connaître la valeur de l’action et travailler pour augmenter cette valeur. Les avions doivent être fabriqués à moindre coût et une réduction drastique du personnel est réalisée. Notamment parmi les gestionnaires qualité, passant de 15 personnes par quart de travail par bâtiment à 1 personne. Tant et si bien que, très vite, des événements affectant la sécurité surviennent. Néanmoins, aucun rapport écrit d’incident n’est toléré et les « lanceurs d’alertes internes » sont soit renvoyés, soit rétrogradés, soit mutés.
Impact
Et c’est ainsi que l’on aboutit à 2 écrasements du nouvel appareil 737 Max, à 5 mois d’écart, tuant 346 personnes.
Pendant des mois, Boeing va nier sa responsabilité, accusant les pilotes de ne pas avoir su réagir. Pourtant, une enquête du congrès va établir que Boeing avait connaissance de la faiblesse de son nouveau système de compensation. Elle a délibérément omis d’en informer les compagnies aériennes et les pilotes. Faisant face à la concurrence d’Airbus, Boeing avait promis à ses clients un appareil rajeuni (le 737) plus économique, ne nécessitant pas de nouvelles certifications (délais) ni de formation pour les pilotes (coût pour les compagnies aériennes).
Ces événements, et ceux qui ont suivi, pas toujours imputables à Boeing, ont durablement impacté la réputation de Boeing. À tel point que des pilotes et des passagers refusent désormais de voler sur 737 Max. La confiance du public, si durement acquise, s’est écrasée… en même temps que les 2 avions. Sans parler des décès soudain de 2 des lanceurs d’alerte
Conclusion
L’impact de l’absence d’une culture organisationnelle forte ne doit pas être sous-estimé. Diminution de l’engagement des employés! Taux de roulements élevés! Mauvaises performances et insatisfaction des clients! Ce sont quelques-unes des conséquences de la négligence de la culture. Et cela peut être considérablement coûteux. Les organisations doivent donc reconnaître l’importance de cultiver une culture positive, inclusive et orientée vers un but précis, en accord avec leurs valeurs et leurs objectifs.
Investir dans la culture n’est pas un luxe. C’est un impératif stratégique pour la réussite à long terme et la durabilité dans l’environnement commercial dynamique d’aujourd’hui.
Le mois prochain, nous verrons comment et pourquoi investir dans la Marque Employeur.